漲價(jià)的藝術(shù)

對采購商說(shuō)漲價(jià)似乎是一件艱難的事，一位機械加工生產(chǎn)商就在頭疼這個(gè)問(wèn)題，當實(shí)在無(wú)法消化來(lái)自原材料、人工成本等方面的壓力時(shí)，他向一位合作了幾年之久，有了穩定供應關(guān)系的采購商提出漲價(jià)的要求。而供應商的答復是：在向總部申請之后，總部認為他們銷(xiāo)售的產(chǎn)品價(jià)格并未上漲，所以采購價(jià)格也不能上漲，成本上升的壓力只能由機械加工生產(chǎn)商自行消化。而這相當于把他逼向了絕路。

與這位機械加工生產(chǎn)商有著(zhù)共同命運的企業(yè)比比皆是。企業(yè)主們還沒(méi)來(lái)得及享受“中國制造”給他們帶來(lái)的好處，就直接掉進(jìn)了漲價(jià)泥潭。這時(shí)候，找到能夠讓采購商接受的漲價(jià)方式成為當務(wù)之急。

一位生產(chǎn)環(huán)保包裝產(chǎn)品的企業(yè)主認為，與采購商商談漲價(jià)其實(shí)并不是一件難事，“在與客戶(hù)做生意的時(shí)候，就要采取較靈活的定價(jià)策略，談妥價(jià)格變化的約定，比如原材料價(jià)格下降了，就相應地給采購商讓出一部分利潤；如果生產(chǎn)成本增加了，也提前通知采購商，這樣他們更容易接受一些?！边@位企業(yè)主說(shuō)。

一位服裝生產(chǎn)商認為，漲價(jià)策略可以適當留一個(gè)緩沖，當采購商再次進(jìn)貨而又不同意漲價(jià)時(shí)，可以先供應一部分產(chǎn)品給他，但明確地告訴采購商下次進(jìn)貨時(shí)將會(huì )漲價(jià)，或者延長(cháng)供貨時(shí)間以應對。

但采購商對供應商的要求往往非常嚴格，如果供應商沒(méi)有按照合同辦事，往往會(huì )遭受?chē)绤柕奶幜P，甚至可能永遠失去客戶(hù)。

一位金屬加工商采取的辦法是壓縮生產(chǎn)成本，在提供的金屬加工件的規格上面做一些手腳，比如金屬厚度減少一點(diǎn)，就能節省不少原材料成本。而自己對產(chǎn)品所做的“手腳”明確地告知采購商：自己迫于成本壓力不得已為之，如果需要更高品質(zhì)的產(chǎn)品，就只能加價(jià)。

一位塑料制品商提出的解決辦法是：調整產(chǎn)品線(xiàn)的產(chǎn)品價(jià)格，銷(xiāo)量大的產(chǎn)品價(jià)格維持原 價(jià)，而銷(xiāo)量小的產(chǎn)品價(jià)格提高，使利潤能保持與原來(lái)平衡。

一位企業(yè)主認為，漲價(jià)往往難以讓采購商接受，因為他也有經(jīng)營(yíng)壓力，所以需要更藝術(shù)化一些，不要一次把價(jià)格漲到位，而是采取“溫水煮青蛙”的方式，每次漲一點(diǎn)。因為大環(huán)境是明擺著(zhù)的，采購商也會(huì )看到供應商在損失自己的利益支持他，也就會(huì )慢慢接受漲價(jià)，產(chǎn)品價(jià)格達到一個(gè)合理的位置。

精是否有過(guò)冬準備

很顯然，國內中小企業(yè)們面對的采購商遠遠比他們強勢，這也是漲價(jià)談判艱難的重要原因。一位外貿銷(xiāo)售人員認為，企業(yè)至少應該在良性發(fā)展的時(shí)候就準備好足夠的客戶(hù)儲備，一家客戶(hù)不同意漲價(jià)，還會(huì )有其他客戶(hù)，他們可能會(huì )接受漲價(jià)。

但是，現在的企業(yè)們往往面對的是所有客戶(hù)都對漲價(jià)不滿(mǎn)的情況。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)該怎么辦？

一方面，壓縮內部開(kāi)支，節省成本。一位業(yè)內人士認為，企業(yè)在這樣的緊要關(guān)頭可以從幾個(gè)方面壓縮開(kāi)支：一是向上游要利潤，即取得原材料供應商的支持，延長(cháng)賬期或壓低價(jià)格出貨；二是壓縮企業(yè)人工成本，把企業(yè)應發(fā)給員工的一部分資金轉為股權投資，向員工說(shuō)明當前的困境，請員工一同努力，度過(guò)難關(guān)。

另一方面，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。比如尋找性能相同、價(jià)錢(qián)更便宜的替代材料，生產(chǎn)出新產(chǎn)品，在價(jià)格上比老產(chǎn)品有競爭優(yōu)勢；在產(chǎn)品功能上多花心思，開(kāi)發(fā)出更多功能，使產(chǎn)品價(jià)值上升；在服務(wù)方面做得更到位，使采購商認可自己。

但顯然，國內大量中小企業(yè)都是20世紀90年代之后才發(fā)展起來(lái)的，尤其是形成了中國制造規模的中小企業(yè)，大都是在20世紀90年代末才發(fā)展起來(lái)，當前還處在生死掙扎的階段?！叭藷o(wú)遠慮，必有近憂(yōu)”，這句話(huà)換一種方式理解，就是因為眼前要解決的困難太多，就無(wú)暇顧及將來(lái)可能出現的危機了。眾多中小企業(yè)往往受困于眼前，所以在長(cháng)期打算方面的準備并不充分，這使得這些企業(yè)在面對采購商時(shí)處于劣勢，尤其是在當前環(huán)境下，很難有談判的資格。

與采購商談判時(shí)處于劣勢，與“中國制造”自身特點(diǎn)緊密相關(guān)。以中國重要的制造業(yè)基地東莞為例，東莞的制造業(yè)集中于“三來(lái)一補”，主要依靠簡(jiǎn)單的加工業(yè)立足，支撐其快速發(fā)展的原因是中國農村的大量廉價(jià)剩余勞動(dòng)力。因為加工工藝要求簡(jiǎn)單，因此工人的可替代性較強，可選擇的勞動(dòng)力范圍很寬，所以多年來(lái)一直沒(méi)有因為勞動(dòng)力問(wèn)題犯難。

而到如今，農村勞動(dòng)力就業(yè)環(huán)境有所改 善，農產(chǎn)品價(jià)格上漲刺激農業(yè)復蘇，工人出現短缺，工廠(chǎng)生產(chǎn)成本上升。但國外采購商卻并不愿意為此買(mǎi)單——原因很簡(jiǎn)單，加工工藝簡(jiǎn)單，所以供應商的可替代性較強。大量工廠(chǎng)生產(chǎn)著(zhù)同質(zhì)化的產(chǎn)品，隨時(shí)可能被采購商更換。

采購商同供應商一樣都有自己的小算盤(pán)，當供應商不斷尋找新客戶(hù)的同時(shí)，采購商也在不斷尋找更合適的供應商，此家供應商漲價(jià)，還有彼家愿意做“活雷鋒”。在當前的買(mǎi)方市場(chǎng)環(huán)境下，供應商之間的競爭顯得尤為重要。在缺少產(chǎn)業(yè)保護措施的環(huán)境下，供應商之間就開(kāi)始了惡性競爭，競相降價(jià)，哪里還有漲價(jià)的能力？

產(chǎn)業(yè)整合的機會(huì )

就當前來(lái)說(shuō)，包括越南、印度等國家的制造業(yè)還處于較弱小的水平，他們雖然有人力資源、土地等優(yōu)勢，但在配套政策、勞動(dòng)力素質(zhì)等方面還難以與中國相比，當前的“中國制造”危機，如果不考慮美國次貸危機所帶來(lái)的影響，其實(shí)是中國內部的危機，是中國的供應商之間的競爭危機。

企業(yè)所面臨的困難，其實(shí)是所有同行們共同的困難，但社會(huì )需求是不會(huì )消失的，采購商仍然需要采購產(chǎn)品，他們暫時(shí)還沒(méi)有辦法找到“中國制造”以外的替代品，因此，當所有供應商都漲價(jià)時(shí)，他們就不得不接受這個(gè)事實(shí)。

但事情的另一面是，越來(lái)越多的國際資本正在考慮把他們投向中國制造業(yè)的資金向人力成本更便宜的國家轉移，并且已經(jīng)付諸行動(dòng)，留給中國企業(yè)的時(shí)間，并不比從“中國制造”影響世界到此次危機的間隔稍久。

一位企業(yè)管理者認為，當前的危機是大家共同面對的，誰(shuí)熬了過(guò)來(lái)，就會(huì )“剩者為王”。他顯然過(guò)于樂(lè )觀(guān)地考慮了事情，因為到那個(gè)時(shí)候，他面對的競爭對手已經(jīng)不再是同自己一樣環(huán)境的競爭者，那些新興的工業(yè)化國家可能正用著(zhù)更便宜的勞動(dòng)力，生產(chǎn)出有競爭力的產(chǎn)品。

留給中國企業(yè)的時(shí)間并不長(cháng)，但這其實(shí)是一個(gè)大好時(shí)機。誰(shuí)把握住了機會(huì )，就有可能成為產(chǎn)業(yè)升級的領(lǐng)頭羊，完成產(chǎn)業(yè)整合任務(wù)。

浙江的吸管產(chǎn)業(yè)在幾年前發(fā)生過(guò)類(lèi)似的事件，因為有企業(yè)生產(chǎn)吸管而成長(cháng)起來(lái)，跟風(fēng)的企業(yè)紛紛投產(chǎn)吸管，結果在短時(shí)間內，浙江吸管生產(chǎn)廠(chǎng)商遍地開(kāi)花，隨之引發(fā)了吸管產(chǎn)業(yè)內部的惡性競爭。義烏市雙童日用品有限公司為了度過(guò)難關(guān)，在壓低利潤的情況下開(kāi)始整合其他工廠(chǎng)，不斷接收那些堅持不下去的企業(yè)產(chǎn)能，自己的產(chǎn)能擴大，與原材料供應商的談判能力增強，規模生產(chǎn)也使得企業(yè)生產(chǎn)成本下降了，產(chǎn)品更具有競爭力。

結果，當整個(gè)吸管產(chǎn)業(yè)的惡性競爭到了尾聲時(shí)，只剩下了幾家堅持下來(lái)的企業(yè)，雙童吸管更是其中產(chǎn)能大、市場(chǎng)占有率高的企業(yè)。到這時(shí)，吸管產(chǎn)業(yè)的門(mén)檻已經(jīng)抬高，新企業(yè)難以涉足，吸管產(chǎn)業(yè)格局形成并難以打破，雙童吸管在國際市場(chǎng)上有了充分的定價(jià)權，能夠很容易地保證自己的利益。